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Entrevista a Daniel García Guelbenzu, Director General de MBDA España

Defensa: ¿Cuánto tiempo lleva vinculado profesionalmente al sector de la Defensa?

Prácticamente toda mi vida profesional. Llevo 22 años trabajando y de esos 20 han estado relacionados con el mundo de la Defensa.

Soy ingeniero aeronáutico de la Politécnica de formación, que completé con un Master en Administración de Empresas en City University en Bellevue (WA). Mi carrera profesional se inició en 1997 en Boeing (Seattle) y eso marcó mucho mi forma de trabajar y mis intereses profesionales. Allí estuve en la Division de Servicio al Cliente de aviones comerciales, y éramos el primer contacto con las líneas aéreas para resolver problemas técnicos y logísticos. A mí me tocó centrarme en propulsión y combustible, y me encargué de gestionar los estudios posteriores al incidente del TWA800. Era una inyección continua de adrenalina, ya que el éxito del vuelo ese día dependía de si solucionábamos el problema rápidamente, y eso requería de decisiones arriesgadas. Además viví la absorción de McDonnell Douglas por parte de Boeing.

Tras dos años allí, volví a España y comencé a trabajar en la antigua CASA dentro del departamento de compras. Después de una etapa inicial subcontratando ingeniería para el programa Dornier 728, que es de donde salieron todas las empresas españolas que a día de hoy son tier-1 de Airbus, me pasé al departamento de propulsión e interiores. Aquí comencé mi andadura en la defensa encargado de la adquisición de equipos de avión para desarrollo y producción. Viví el desarrollo del C295 y su certificación, y el nacimiento de los tanqueros que surgió cuando CASA afrontó un programa tan complicado como el A310 VIP Español. Aquí también tuve la oportunidad de ser espectador de la formación de EADS.

Después de dos años en CASA comencé a trabajar en GE Aviation. Mi primer cometido fue ser el nexo técnico y logístico (Field Service) con las Fuerzas Armadas Españolas y la industria de motores en lo referente a motores militares, que incluían los de los F-18, F-5, F-4, CN235, SH-60B, SH-3D, A310 VIP, Falcon 50 y las fragatas F100. Tres años más tarde y después de un paso fugaz como Subdirector General del Aeropuerto de Ciudad Real, volví a GE Aviation esta vez como encargado del país. Continuaba con la labor técnica, pero además tenía responsabilidad de las ventas, de la relación con la Administración y la industria, y de la estrategia de nuevas campañas. En esta época hice cosas muy divertidas, como la firma de uno de los primeros Contratos Marco con el Ejército del Aire para la venta de repuestos, la preparación y logro de la campaña NH90 con los motores de GE (de la que surgió ITP Albacete), la introducción de los motores GE en los tanqueros australianos y árabes, o un proyecto especial para apoyar a EADS CASA en la implantación de la disciplina Six Sigma. En los últimos 2 años mi responsabilidad se extendió también a campañas de ventas militares en Francia y los países nórdicos, que conllevaban la relación con diferentes Administraciones y las industrias nacionales.

En 2010 cambié de aires, siempre dentro el mundo aeroespacial, y comencé mi andadura en MBDA España como Director General, un proyecto muy ilusionante porque conlleva de nuevo generar valor para nuestro país en Defensa en un sector al que le falta estructuración pero que representa “lo más profundo de la defensa” y la soberanía de la nación española. Aquí me ha tocado comenzar desde cero, desde la creación de la empresa, el desarrollo de la estrategia, la formación del equipo, el convencimiento del Ministerio … y todo esto a su vez dentro de una gran multinacional europea muy consolidada y en la que esta aventura no deja de representar un proyecto piloto más allá de su día a día.

La verdad es que creo que la vinculación y mi compromiso con la Defensa está bien justificado con este bagaje, pero como soy una persona de ideas fijas, seguro que se puede ratificar con cualquier miembro de la Administración o de esta industria.   

En su posición al frente de MBDA España, ¿Qué retos y oportunidades conlleva trabajar en un grupo multinacional que a su vez está formado por varias compañías?

Como te comentaba, MBDA España no deja de ser una aventura para el Grupo. MBDA se genera de la unión visionaria de empresas que en el pasado habían sido competidores. Cuando vieron que peleaban por los mismos mercados, que replicaban los mismos productos, y que sus países de origen, aún siendo europeos, invertían en las mismas tecnologías, decidieron que era el momento de comenzar a crear lo que ahora busca la Comisión Europea con todos sus incentivos: la consolidación de la industria europea de defensa.

El caso de España es muy diferente, porque a pesar de que sí que es un país potente en industria de defensa, el sector de los sistemas de misiles nunca había sido una prioridad a pesar de su peso en la soberanía del país. Nadie duda que los buques de guerra tienen que diseñarse y producirse en Navantia o los aviones militares en Airbus, pero esa idea no está tan consolidada en los sistemas de misiles. Creo que MBDA está adelantándose al futuro al integrar a España dentro de sus límites.

Los retos son reconciliar la parte interior (MBDA) y la exterior (el cliente) cuando comienzas desde una posición inicial mínima. Por una parte tienes que asegurarte de que sigues los procesos muy bien establecidos de un grupo multinacional, pero en paralelo representas un caso único dentro de sus estructuras al que no se le puede aplicar todo de manera directa. Y el cliente que nunca había dado prioridad a ordenar el sector de los sistemas de misiles está interesado en hacerlo, pero al mismo tiempo sus estructuras no permiten siempre el compromiso que requiere para que la empresa continúe con su estrategia industrial. Generar valor para los dos, especialmente cuando nuestra idea es estratégica y de largo plazo, es complejo. Más fácil sería vender y no aportar valor, pero para eso el equipo español de MBDA no vale.

Las oportunidades son también innumerables. El rigor que te da una empresa como MBDA, única empresa de defensa europea que compite en paridad de cuota de mercado con sus competidores estadounidenses a nivel mundial, es una carta de presentación que asegura el saber hacer y la seriedad del proyecto. Además la estrategia de no duplicar capacidades y de asegurar el aporte de valor de todas las naciones permite que España tenga que ser parte integrante del equipo. Finalmente una empresa como MBDA puede permitirse la apuesta que está llevando a cabo en España, ya que empresas más pequeñas o menos estratégicas habrían tenido que desistir de sus planes cuando constatan que no siempre las acciones de la Administración se alinean con las de la empresa, a pesar de compartir los mismos principios.

¿En qué se diferencia el funcionamiento de grandes compañías de Defensa como MBDA, Airbus, Bae Systems o Leonardo del de una pyme del sector, qué aportan unas y otras a la base industrial de la Defensa?

Desde mi punto de vista, sólo desde las grandes empresas se puede conseguir la amplitud de las soluciones ofrecidas, la inversión masiva en I+D para desarrollar la nueva generación de tecnologías, el papel de apoyo a los Ministerios para desarrollar su política exterior, o representar una voz dentro de Europa. Además el rigor de los procedimientos de una gran empresa para asegurar que se minimiza el riesgo de los programas es algo perfectamente instaurado. Al mismo tiempo, mover a estos “monstruos” hacia otra dirección requiere un esfuerzo sustancial.

En contraposición las pymes generan tecnologías o productos punteros pero puntuales para los que buscan un mercado aunque no sea el nacional. Su relación con la Administración es diferente y a veces hasta les genera complicaciones en sus operaciones. Las ideas son buenas pero a veces carecen de la infraestructura necesaria para hacer que su innovación perdure en el tiempo. Pero al mismo tiempo es de admirar su alta flexibilidad y agilidad, toman decisiones in-situ y se adaptan a las sugerencias del cliente en tiempos record.

Es por ello que ambas son necesarias para generar tejido industrial de la Defensa. Debemos ser cuidadosos a la hora de gestionar a las pymes, porque corremos el peligro de que las grandes compañías les causen momentos de ahogo, como puede ser una simple auditoría de calidad para convertirlas en proveedores. Sin embargo necesitamos su frescura y su forma distinta de pensar.

Desde su puesto lleva años luchando por implantar una “pata” de MBDA en España para convertirla en proveedor de referencia, incluyendo un plan industrial. ¿En qué fase está esta iniciativa?

Como he dicho anteriomente, para mí esta iniciativa es una oportunidad única para generar valor para el país. Cuando me “asomé” al sector de los sistemas de misiles descubrí una situación distinta a las habituales. A pesar de la importancia del producto (tiene que ser fiable en caso de que se use), y de su calado estratégico (con los misiles se realiza una labor de estado a través de una política interior y exterior), el sector español estaba disperso, tanto en el número de productos, como en las relaciones con los fabricantes, como en la estrategia del interés nacional en capacidades tecnológicas. Por ello lo único que se podía hacer era avanzar.

Desde aquellos comienzos en 2010 hasta donde nos encontramos ahora, ha habido grandes avances. Ya existe una empresa española con capacidades humanas españolas que puede aportar valor a los asuntos de sistemas de misiles, bien sea en tendencias futuras, en visibilidad de programas de cooperación, y en necesidades soberanas españolas que no se puedan compartir. Un equipo humano de 30 personas dedicado exclusivamente a este sector es una herramienta muy útil para el Ministerio de Defensa. MBDA España ha sido clave en diferentes proyectos de I+D en los que ha aportado el conocimiento que ha generado a lo largo del tiempo y que proviene del Grupo. Y todo esto bajo inversión de la propia empresa y sin que haya habido ningún programa tractor significativo.

La consciencia de la importancia de los sistemas de misiles, así como la demostración del valor de tener un equipo español tanto para el Ministerio como para los plataformistas nacionales ya se ha constatado. Para mí ahora falta que alguno de esos programas, bien sea de adquisición o de desarrollo de un sistema, permita a MBDA España coger músculo en desarrollo e iniciar además la andadura puramente industrial.

Desde su privilegiada posición como conocedor del sector de la Defensa y la Seguridad en España, ¿cómo valoraría la situación actual del sector a nivel nacional, los planes de adquisición del Ministerio y la actual política industrial?.

A pesar de los programas que se han lanzado recientemente, creo que se está viviendo una de las épocas más difíciles para la industria de defensa. Desde el 2008 hasta hace un par de años España estuvo sumida en una crisis profunda que no permitía ningún tipo de gasto. Las empresas sufrieron mucho y sobrevivieron a base de fé en el futuro y de la exportación, pero al mismo tiempo eso dio la posibilidad de pensar y preparar la estrategia para el futuro en relación con qué es esencial para el país y cuáles son las normas a seguir con las empresas interesadas. Ese movimiento culmina con la aprobación en Mayo de 2015 de las capacidades esenciales para la Defensa por parte del Consejo de Ministros. En esa época también se habló mucho (al no existir dinero) de establecer una ley de estabilidad presupuestaria para la Defensa, que luego nadie ha puesto en funcionamiento. Posteriormente la situación política española ha sido muy inestable y no ha permitido establecer políticas de gasto claras que se apoyaran en dichas capacidades, hasta el punto de que en 2019 seguimos con un presupuesto prorrogado del año anterior.

En esta última legislatura hemos visto el lanzamiento de nuevos programas, que han respondido a necesidades militares urgentes, pero que desde mi punto de vista adolecen de dos cosas: la primera que no han seguido una estrategia industrial, dejando gran parte de sus retornos fuera de España y fuera de las áreas consideradas estratégicas. La segunda es que existen otras muchas necesidades militares de tipo medio (entre las que se encuadran los misiles) que al no generar tanta visibilidad como los programas “estrella”, nunca superan la barrera y su adquisición o desarrollo llevan siendo imprescindibles más de un lustro. Muchas de esas capacidades militares están ya al borde de la extinción.

A menos que algo cambie, creo que España va a tener una alta dificultad para poder lanzar y costear programas nuevos, y por ello debe haber una decisión política que asegure la inversión para que sea viable. Necesitamos incrementos de presupuesto acordes al papel nacional e internacional que queremos jugar.

Además no sirve con adquirir, sino que debe haber un retorno claro para el país en aquellas capacidades que el Ministerio fije como estratégicas. Es instrumental generar una estrategia industrial clara, de manera que las empresas puedan decidir su futuro. Estamos entrando en el mundo europeo y para jugar de tú a tú nuestra industria debe incentivarse con programas que dejen valor en el país y que nos acerquen a los industriales europeos.

No se nos puede olvidar que si la industria de defensa colapsa, y más allá de la pérdida de capacidad industrial y de empleo de calidad, también colapsarán otros organismos de la Administración que pierden su significado al no haber industria nacional. Y de la soberanía ya ni hablo.

Los planes de defensa comunitarios son una oportunidad para la industria europea y una amenaza, en opinión de la Casa Blanca, para los intereses de EEUU, ¿Cómo cree deben jugar sus cartas en este escenario las grandes compañías europeas del sector?

En este punto yo siempre comienzo con la misma idea. Los planes que está lanzando la Comisión Europea tienen el fin último de consolidar la industria. La visión sería que de aquí a 50 años hubiera únicamente una empresa europea dedicada a cada una de las categorías de la defensa: buques, electrónica, aeronaves, misiles, etc. MBDA ya hizo el esfuerzo en 2001 para adelantarse al resto y asegurar una consolidación industrial. Sin embargo se está viendo perjudicada en cierto modo ya que muchas veces la participación de las diferentes MBDAs en un proyecto se considera como la participación de una única empresa. Esperemos no perder el objetivo principal de consolidar la industria.

Por otra parte, el posicionamiento de las grandes compañías tiene mucho que ver con la estrategia industrial que reclamaba en el punto anterior. En otros países tienen muy claro qué capacidades quieren fomentar y por tanto el movimiento industrial va ligado a un movimiento paralelo de la Administración que es la que fija los intereses nacionales. España y en particular el Ministerio de Defensa, como cabeza visible del resto de Ministerios, ha hecho un trabajo ímprobo para asegurar que nuestra industria está representada. Quizá desde mi punto de vista falta asegurar que estamos presentes en las capacidades esenciales. En algunos casos la presencia española requerida en estos esfuerzos europeos se ha conseguido cuando una de las grandes industrias de nuestros vecinos ha llegado a un acuerdo con una empresa española (generalmente pequeña) para un cierto alcance, pero sin proteger la calidad del mismo. Por similitud, nuestros vecinos europeos están posicionando primero las grandes empresas nacionales y sus capacidades, y fuerzan a que sean ellas las que arrastren al resto de tejido industrial nacional. Así evitan que la inclusión de su bandera acabe sin capacidad para el país.

En este contexto, llegado para implantarse y crecer, de grandes compañías europeas multinacionales en el sector de la Defensa, como la que dirige, ¿cree que está jugando España un papel a la altura de sus socios europeos?

Si volvemos a retomar el asunto de las inversiones, no hay comparación entre nuestro esfuerzo y el que realizan nuestros socios. Por dar un ejemplo, Francia tiene industrias tan importantes dentro del sector de la defensa como Thales, Naval Group, Dassault Aviation o Safran. MBDA, que por volumen en ese país viene después de ellas, recibió pedidos en 2018 de su Administración por más de 1,800M€, lo que le permitirá lanzar varios nuevos programas. Si lo extrapolamos a España sería sorprendente ver el valor de los pedidos que recibió cualquiera de nuestras empresas bandera en ese mismo periodo. La razón es clara: la Administración francesa ya ha comprobado que esta inversión de dinero no le cuesta nada. Es decir, esa inversión en productos primero responde de forma inmediata a las necesidades militares nacionales. Además genera puestos de trabajo de alta calificación (que devuelven dinero mediante impuestos de la empresa y de sus empleados), y exportaciones que retornan dinero al Ministerio como parte de su inversión. En 15 años usando de forma continua este procedimiento se consigue que retorne la inversión y esto se mantiene a lo largo del tiempo.

España está por tanto en disposición de seguir ese mismo proceso ya que su éxito se ha constatado, pero el proceso requiere 15 años sin retornos a corto plazo. Y en España es difícil que alguien confíe en un periodo de tiempo tan largo. Eso nos deja un escalón por detrás de los demás que, con mayor o menor éxito, sí que han aceptado que hay que invertir fuerte para evolucionar.

La creciente competencia de China, la guerra arancelaria de Trump, ¿Cuáles cree que son los grandes desafíos del sector europeo de la defensa?

Más que mirar hacia afuera, a mí me gustaría mirar hacia dentro, hacia Europa. Europa debe creerse que la Defensa es uno de los pilares que mantienen la prosperidad en nuestro territorio, y que por tanto debe estar garantizada por encima de otros servicios que a priori parecen más sociales. Sin defensa es complicado pensar en mantener el resto de libertades. Y creer significa invertir lo necesario para que Europa se convierta en una potencia mundial. Para ello, y aunque los esfuerzos hasta ahora mejoran la situación previa, necesitamos una estabilidad de la inversión de modo que la industria pueda planificar también sus capacidades industriales.

El segundo factor es que los países crean en una Europa de la Defensa real, en la cual no se duplican las capacidades en cada nación sino que se coordinan los esfuerzos para minimizarlas. Parte de los países europeos saldrá perjudicada de esta consolidación porque no estarán preparados para poner a su industria en lo más alto de este escalón. España debe, mediante estimulo interno primero, elevar a su industria hasta los primeros puestos, de forma que esté bien situada tras la consolidación.

 


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