Tras analizar la situación actual de la industria de defensa y la evolución tecnológica en el anterior artículo, analizamos otro de los retos a los que se enfrenta la industria de defensa española como son los lentos procesos de adquisición.
Otro desafío importante al que me quiero referir, es el de acelerar los procesos de adquisición. Se trata de un reto que no afecta en exclusiva a la industria de defensa, sino que lo hace también a la propia administración, principalmente al Ministerio de Defensa y a las FAS. En lo que a estos últimos se refiere, es importante, en mi opinión, acometer un cambio de modelo.
Sin que esto suponga una crítica a los profesionales de las FAS ni a los empleados públicos del Ministerio de Defensa, que hacen un trabajo de excelente calidad, es evidente que, con la legislación vigente y tal y como están definidos los procesos, los ciclos de planeamiento y adquisición actuales son demasiado largos e incompatibles con el ritmo actual de cambio tecnológico; es decir, con la definición de nuevos requerimientos y obtención de nuevos medios para nuestras FAS como consecuencia de las nuevas amenazas.
No resulta ya aceptable que, desde que se empieza a plantear un requerimiento en las FAS hasta que el sistema entra en servicio y está listo para el combate, pasen en algunos casos más de quince o veinte años; lo que provoca que, en no pocas ocasiones, los sistemas estén ya prácticamente obsoletos y no puedan responder a las necesidades del momento de las Fuerzas Armadas.
Si a esto sumamos unos plazos de desarrollo y producción en la industria que también tienden a alargarse en la mayoría de los casos mucho más que lo razonable, entramos en un círculo vicioso que resulta, a todas luces insostenible. De poco sirve aumentar los presupuestos de defensa si las organizaciones, tanto de la administración como de la industria, no son capaces de acometer de manera eficiente más que una fracción de estos.
En cuanto a nuestra administración, es evidente que el sistema está actualmente colapsado, tanto por la propia definición del modelo organizativo que, a mi juicio, se ha implementado a medias y nunca se ha llegado a rematar, como por la evidente carencia de recursos humanos en la dimensión suficiente para ser capaces de acometer la enorme carga de trabajo a la que se están enfrentando.
Por parte de la industria, son muchas las reflexiones que tenemos que hacer y muchos los retos a los que enfrentarse. Por un lado, necesitamos contratistas fuertes que tengan la capacidad real de gestionar los grandes programas, con la autoridad de diseño y con la capacidad de gestionar los riesgos tecnológicos e industriales estos llevan aparejados con toda la cadena de suministro y a lo largo de toda la cadena de valor y etapas de dichos programas, desde la concepción de los sistemas hasta su sostenimiento.
Debemos tener mucho cuidado con el diseño de los modelos organizativos de ciertos consorcios o joint ventures, en los que la autoridad de diseño y la responsabilidad corren el riesgo de diluirse de manera evidente, así como con una definición equivocada de conceptos como los de “campeón” o “campeones nacionales”.
El contratista principal no está para sustituir el trabajo que ya hace el Ministerio de Defensa a través de la Dirección General de Armamento y Material (DGAM) o de los ejércitos. Solamente puede y debe ser contratista principal aquel que de verdad tenga la autoridad de diseño necesaria para la integración total del sistema y pueda gestionar adecuadamente los riesgos de los programas. Y, por supuesto, asumiendo las consecuencias de los retrasos o los incumplimientos si los hubiere, no simplemente haciendo un traslado de los riesgos y responsabilidades a la cadena de suministro.
La industria se enfrenta también a retos muy importantes para ser más eficiente y entregar en plazo sistemas que cumplan íntegramente los requerimientos de las FAS, haciendo también que el sostenimiento sea más eficiente desde el punto de vista de plazos y costes. La adecuada digitalización del tejido industrial, desde los contratistas principales hasta el más pequeño de los proveedores, apuntan claramente en la dirección correcta para hacer más eficientes, tanto los procesos de desarrollo, producción y sostenimiento, como la propia cooperación entre las empresas participantes en los programas.
Conviene prestar mucha atención a la cadena de suministro, principalmente en el caso aeronáutico, debido a que, por su naturaleza dual, ha sufrido con mucha intensidad las consecuencias del COVID y aunque ahora se está recuperando con fuerza, tanto en su vertiente civil como militar, el daño sufrido es muy grande y no podemos cantar todavía victoria.
La guerra de Ucrania nos ha enseñado también los riesgos de tener una cadena de suministro demasiado global y deslocalizada. Esto ha originado, a fecha de hoy, cuellos de botella en los suministros para los que todavía no se vislumbra una solución, lo que está afectando a toda la industria de nuestros aliados.
Y la guerra de Ucrania nos ha servido, también, para que entendamos mejor que no hay soberanía estratégica sin la soberanía de suministro. De hecho, esto nos lleva a un nuevo desafío. Por primera vez en muchos años, la industria de defensa se debe enfrentar a un aumento sustancial de su capacidad de producción, entrando en cadencias de entregas no vistas desde hace décadas.
Quizás la única excepción sea la industria aeronáutica que, salvo durante el parón del COVID, en los últimos veinte años sí ha visto un aumento exponencial de las entregas de aviones civiles. Esto plantea enormes retos, como la necesaria inversión en nuevas capacidades de producción y el necesario desarrollo de nuevos procesos que permitan acortar los ciclos de producción y los costes de una manera significativa.
Para muchas empresas de nuestro sector, acostumbradas a ritmos de producción muy bajos, casi diría que, en algunos casos, a la fabricación de prototipos, el reto supone prácticamente el transformar meros talleres en factorías 4.0 o smart factories. De nuevo, este reto afecta a toda la cadena de valor, incluidas pymes y midcaps.
La retención del capital humano
Otro desafío al que se enfrentan tanto nuestras FAS como la industria de defensa y al que ya he hecho referencia parcialmente con anterioridad, es el de la atracción y retención del capital humano. No se trata de un reto exclusivo de nuestro sector, pues la carencia de ingenieros y técnicos cualificados afecta a otros muchos sectores en los ámbitos industrial y tecnológico.
Hoy vivimos en un entorno en el que la dificultad de atraer y retener talento en la industria de defensa, está provocando que las propias empresas del sector se estén “robando” los profesionales unas a otras. Sin duda alguna, tenemos por delante un reto reputacional. Nos tenemos que publicitar sin ningún rubor como un sector de alta tecnología que ofrece un empleo de la máxima calidad a todos los niveles. Para ello, la colaboración temprana con las universidades y centros de formación profesional, es crítica. Se está avanzando mucho en este sentido, tanto por parte de las FAS como por parte de la industria, pero es todavía mucho lo que queda por hacer. (Carlos Suárez. Presidente del Consejo Asesor del Clúster de la Industria de Defensa, CID)
