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El triste caso del Sargento Roberts. Por qué ocurrió lo que nunca debió ocurrir

Por José María Ruiz Arévalo

La noche del 23 al 24 de marzo de 2003, cerca de la localidad iraquí de Az Zubayr, el Sargento Roberts, del 2º Royal Tanks Regiment británico, moría como consecuencia de los disparos efectuados por la ametralladora de un “Challenger 2” de la unidad bajo su mando. La secuencia de circunstancias que llevaron a este fatal accidente muestra una cadena de errores que nunca debieron producirse y que vamos a detallar en este artículo. Lo que hace más destacable este caso es la actitud de las autoridades británicas, que lejos de tratar de ocultar los hechos o de falsificar la realidad, realizaron una profunda investigación, cuyos resultados, por dolorosos que fueran, se difundieron a la opinión pública sin maquillajes de ningún tipo: de hecho, el informe oficial fue “colgado” en Internet, sin otra precaución que la de tachar los nombres de todos los protagonistas de esta historia, salvo los dos fallecidos. Dada la tendencia de los gobiernos occidentales a practicar el más absoluto secretismo, cuando no la mentira pura y dura, a la hora de informar sobre las circunstancias relativas a sus bajas en operaciones de estabilización, vale la pena resaltar este aspecto positivo del triste caso del Sargento Roberts. Reconocer los errores es el primer paso para solucionarlos.

 

La noche del 23 al 24 de marzo de 2003, una pequeña unidad compuesta por tres carros de combate Challenger 2 y sus correspondientes doce hombres, recibió la misión de establecer un control en la carretera principal que conducía a Az Zubayr, en el Sur de Irak. La unidad pertenecía al 2º Regimiento de Carros de la 7ª Brigada Acorazada británica, desplegada a primeros de marzo en Kuwait en el marco de la Operación Telic. La 7ª Brigada establecía esa noche una red de controles alrededor de Az Zubayr para impedir la salida de la ciudad de civiles armados o fedayines (milicianos del partido de Sadam Husein), que podrían interceptar la ruta Tampa, la principal de abastecimiento de las fuerzas de la Coalición, que discurre cerca de esta ciudad. El jefe de la Compañía a la que pertenecía esta pequeña unidad había recibido instrucciones de su jefe de Grupo Táctico en cuanto al objetivo a alcanzar, no sobre los procedimientos a seguir. Tampoco él sintió la necesidad de aclarar cómo debía proceder la unidad del sargento Roberts que, carente de instrucciones precisas para cumplir una misión para la que su unidad, no disponía de procedimientos normalizados, confió en su propia experiencia y en la de sus subordinados a la hora de decidir cómo ejecutarla.
Para ello, una vez en la zona de actuación, Roberts decidió utilizar su carro para interceptar a los vehículos a inspeccionar, desembarcando para realizar los registros correspondientes, acompañado por uno de los miembros de su tripulación, el conductor, que le proporcionaba apoyo inmediato. Mientras, los otros dos carros de la unidad daban seguridad desde ambos lados de la carretera. Para cumplir su misión pie a tierra, iba provisto de su casco reglamentario, chaleco de protección, radio portátil y una pistola Browning de 9 mm. Es de destacar que no portaba chaleco de protección reforzado. El Combat Body Armour (CBA) del que iba provisto no lleva placas de protección balística, a diferencia del Enhanced Combat Body Armour (ECBA).
Mientras realizaba un registro, y en el momento que su acompañante, siguiendo sus órdenes, volvía al carro para maniobrarlo, el sargento fue atacado por un civil iraquí, que le arrojó varias piedras que le alcanzaron en el torso, ante lo cual desenfundó su pistola e indicó al agresor que se detuviera. Ante la persistencia en la agresión hizo un disparo, antes de que su pistola quedara agarrotada. A la vista de lo ocurrido, desde su carro efectuaron disparos de aviso, tanto con la ametralladora de la torre (L7 GMPG de 7,62 mm.), como con la coaxial (L94, de 7,62 mm.) antes de que el cabo, que, en ausencia del sargento, actuó como jefe de la tripulación, ordenara cesar el fuego, por carecer de órdenes para reaccionar de esa manera y no tener claro a qué estaban disparando. Mientras tanto, otro de los Challenger había maniobrado acercándose al lugar de los hechos, disparando una ráfaga con su L7 antes de que ésta sufriera una interrupción, ante lo cual el jefe de carro ordenó que se hiciera fuego con la coaxial. Tras cinco o seis ráfagas, se percataron de que tanto el sargento como el agresor yacían en el suelo. Éste, aun hizo un intento por levantarse, por lo que uno de los miembros de la tripulación de Roberts empleó su pistola para rematarlo. Ambos fallecieron antes de poder ser evacuados.

Los interrogantes
La sucesión de acontecimientos descrita parece hacer patente que algo se hizo mal esa noche y que la muerte del Sargento Roberts podía haberse evitado y quizá también la de su agresor. Varios son los puntos que parece necesario clarificar: ¿Por qué no disponía del ECBA?, ¿es una unidad de carros la más indicada para este tipo de misiones?, ¿estaba la unidad preparada adecuadamente para cumplir esta misión?, ¿qué circunstancias conducen a que sea abatido por el fuego de un carro de su propia unidad? A todos estos interrogantes pretende dar respuesta el informe interno llevado a cabo por el Ejército Británico, que responde a estas cuestiones con meridiana claridad. Aquí nos vamos a limitar a resumirlo y a extraer algunas conclusiones de su contenido.
La forma en que se organizaron las cosas el día de autos plantea algunas cuestiones espinosas. La primera resulta obvia: ¿es una unidad de carros la más indicada para realizar un control en carretera? Se trata de una misión típicamente policial, que estamos acostumbrados a ver su realización por unidades militares en escenarios post-conflicto o de estabilización; pero son normalmente las ligeras o, como mucho, mecanizadas, las responsables de este tipo de misiones; en el mejor de los casos, de Policía Militar. En el caso que nos ocupa, una vez que las unidades acorazadas/mecanizadas alcanzaron sus objetivos, deberían haber sido otras las que se responsabilizaran de este tipo de cometidos. La ausencia de esta clase de unidades puede ser un ejemplo más de cómo en Irak se prestó escasa atención a las necesidades que iban a presentarse una vez alcanzados los objetivos militares. Los nuevos escenarios plantean a las unidades militares la necesidad de cumplir misiones muy diferentes de forma sucesiva o incluso simultánea; no debe sorprendernos que las mismas unidades que se enfrentaron a las de carros de la Guardia Republicana fueran las responsables de garantizar la seguridad en las zonas ocupadas e incluso de atender a las necesidades ineludibles de gobierno y subsistencia de su población. Pero esto es algo que debe tenerse en cuenta cuando se planea la operación y se diseña la fuerza que va a responsabilizarse de su ejecución, para evitar que, finalmente, nos encontremos a una unidad de carros haciendo misiones de Guardia Civil.
El caso es que, tal y como reconoce el informe oficial, el empleo de unidades de carros en este tipo de cometidos resultaba una novedad. Esto quiere decir que ni estaba adiestrada ni disponía de procedimientos operativos para ello ni, evidentemente, se realizaron ensayos sobre el modo de reaccionar ante una acción hostil. Si a ello le añadimos el hecho de que el sargento no recibió instrucciones precisas sobre cómo ejecutar el control, tendremos que llegar a la conclusión que fue el sentido común y la previa experiencia en los Balcanes de algunos de los miembros de la unidad lo que determinó cómo se llevó a cabo.


Tal y como queda reflejado en la figura, se situaron dos de los carros de la unidad para prestar apoyo al del jefe, que sería el responsable de interceptar a los vehículos a registrar. De ellos se encargaría el sargento, con el apoyo inmediato del conductor de su vehículo, elegido para este cometido por ser el único que no tiene ninguna de las armas del carro a su cargo. Precisamente, el hecho de que fuera el conductor el que desembarcara junto al sargento y de que en el momento de la agresión se hubiera dirigido al carro para retirarlo de la calzada, hizo que se encontrara solo en el momento de la agresión. Dos son los problemas que plantea este dispositivo: el primero es que obliga al jefe a quedarse solo en los momentos en los que su carro debe maniobrar. El segundo, que presenta pocas posibilidades de respuesta escalonada. Las unidades de carros proporcionan una gran potencia de fuego y capacidad de maniobra, pero con un número muy reducido de personal, lo que las hace especialmente inadecuadas para hacer frente a amenazas blandas, como la que se presentó en el caso que nos ocupa. Una unidad ligera o mecanizada hubiera permitido disponer de personal para acompañar al responsable de los registros y proporcionarle protección inmediata, lo que hubiera facilitado afrontar el problema en mejores condiciones.


Todo lo anterior demuestra una forma de proceder que, si bien es cierto que dista mucho de ser la idónea para este tipo de situaciones, no parece determinante en cuanto a la muerte del sargento. Así al menos lo considera el informe oficial. Otra cosa es que podamos reflexionar sobre las posibilidades que la unidad tenía para reaccionar ante según qué tipo de agresión, pero ésa es otra historia. La muerte se produjo por la confluencia de dos factores: un fallo humano o material, que hizo que los disparos de un carro de su propia unidad le alcanzaran, y el hecho de que no estuviera provisto del ECBA.


¿Por qué el fuego de uno de los carros de la unidad, al tratar de disparar al agresor, causó la muerte al sargento? El informe concluye que no se debió a un error del tirador a la hora de apuntar el arma, sino a lo inadecuado de la ametralladora coaxial para batir objetivos a corta distancia. Se encuentra a un metro a la izquierda y unos 40 cm. por debajo del punto en el que el tirador efectúa la puntería. Para solucionar esta desviación, el ordenador del arma introduce automáticamente una corrección de 2,5 milésimas, que hace coincidir la línea de puntería con la trayectoria del proyectil. Pero esta coincidencia no es perfecta a distancias menores de 400 m. Roberts se encontraba a unos 4 m. del arma que le mató, de forma que, aunque no se hallaba en la línea de puntería, sí estaba en la trayectoria del proyectil. Los tiradores de carro, según el informe, durante su período de formación, no eran instruidos en lo referente a distancias mínimas de seguridad, por lo que el tirador que causó la muerte al sargento desconocía este problema cuando hizo fuego sobre el agresor.

El asunto del ECBA
Roberts, con toda probabilidad, no hubiera fallecido si en el momento en que fue alcanzado por los disparos hubiera ido provisto del ECBA y no simplemente del CBA(1). La cuestión clave, donde más duras son las conclusiones del informe, es en las causas que hicieron que no se dispusiera de este elemento básico de protección. La inmediata para esta falta de equipo deriva del hecho de que las fuerzas británicas se desplegaron en Iraq con un número insuficiente de ECBA. ¿Por qué?: en el marco de los planes operativos vigentes en el Reino Unido en el año 2003, sólo estaba previsto distribuir este tipo de material en operaciones de mantenimiento de la paz, en las que la probabilidad de tener que abandonar la protección de los vehículos es mucho mayor que en las de combate convencional. Por paradójico que pueda resultar, éste es el criterio inicial que se aplicó a la hora de equipar a las unidades que iban a participar en la operación Telic. Afortunadamente, la cadena de mando fue consciente desde el principio de la conveniencia de dotar a toda la fuerza de ECBA en este caso. Para explicar por qué no se hizo, hay que comprender algunas cosas sobre el sistema de apoyo logístico que debía de respaldar la operación.
En los años inmediatamente anteriores a la Operación Telic, la logística de las Fuerzas Armadas británicas inició un decidido camino hacia lo conjunto que implicó, entre otras cosas,  la creación de la Organización Logística de Defensa, o DLO (Defence Logistics Organization), responsable de la obtención y distribución de equipo para todas las Fuerzas Armadas. Sin embargo, el ECBA continuó siendo un proyecto específico a cargo de otro organismo, el Defence Clothing Integrated Project Team, de forma que, cuando los informes que lo solicitaban para las fuerzas destinadas a la Telic llegaron a la sección del DLO responsable del equipo de las unidades terrestres, este ente se encontró con que carecía de autoridad para ordenar que se atendiera la petición. Lo grave del caso es que, ante esta imposibilidad, no se adoptó ninguna medida y nadie asumió la responsabilidad de atender esta necesidad. Unos por otros, la casa sin barrer.
De hecho, lo que se necesitaba era autorizar la compra de más ECBA, ya que los disponibles eran insuficientes. La política de just enough, just in time, que se traduce en una reducción de recursos acumulados, compensada con una mayor agilidad en los procesos de adquisición y distribución, había llevado a una drástica disminución en las cantidades de equipo en manos de la cadena logística militar. Esta medida, evidentemente, había producido un ahorro sustancial pero, citando textualmente un editorial de la revista Army, publicación oficial del Ejército de Tierra británico, este sistema funciona bien, sin duda alguna, a la hora de proporcionar alfombrillas para los Ford “Fiesta”, pero es totalmente inadecuado cuando se trata de equipo de combate(2).
A pesar de ello, el problema podría haberse solventado si se hubiera dado curso a la Necesidad Operativa Urgente cursada a través de la cadena de mando de la Operación, pero cuestiones de tipo diplomático llevaron a cerrar esta vía: se había restringido cualquier actividad militar, incluidas las adquisiciones, que pudiera influir negativamente en las negociaciones que se mantenían con las Naciones Unidas sobre la posible intervención en Irak. El problema se vio agravado por dos factores: el escaso tiempo que dispusieron las unidades para completar su equipo antes de partir hacia Kuwait y las restricciones que se les impusieron a la hora de transportarlo, ya que la cadena logística se vio sobrepasada, demostrando ser un sistema no diseñado para gestionar semejante volumen de necesidades en un plazo de tiempo tan reducido.
Una vez desplegadas las fuerzas, la falta de ECBA se afrontó mediante la redistribución de los disponibles, asignándoselos preferentemente a las unidades que más podrían necesitarlos. La primera prioridad correspondió, lógicamente, a las unidades que más probabilidad tenían de combatir pie a tierra: las de Infantería ligera y mecanizadas. Entre ellas no se incluyó, seguramente con buen criterio, a las unidades de carros, por considerarse improbable que, en el cumplimiento de sus misiones, su personal tuviera la necesidad de desembarcar. De acuerdo a ello, la unidad del sargento Roberts recibió en Kuwait la orden de entregar sus ECBA a otras unidades de Infantería que, presumiblemente, tendrían más necesidad de ellos. Tuvo que entregarlos.

Algunas consideraciones
Ya hemos comentado los problemas que plantea el no tener previstas las necesidades post-conflicto y afrontarlas con unidades no diseñadas ni adiestradas para ello. No vale la pena extenderse más en este asunto, aunque sería conveniente analizar desde este punto de vista la decisión adoptada en su día por España de enviar a los Balcanes  personal de unidades acorazadas o de Artillería a cumplir este tipo de misiones. Sí que vale la pena, en cambio, extraer algunas lecciones de la triste historia del ECBA, que, convenientemente adaptadas, pueden ser de utilidad general, en la medida en que las raíces del problema se encuentran en formas de organizarse y actuar ampliamente extendidas entre las fuerzas armadas de los países más desarrollados.
Para centrar el problema, podemos decir que Roberts no tenía ECBA en el momento de los hechos aquí relatados porque las Fuerzas Armadas británicas no poseían suficientes para todo el contingente a desplegar en Irak. La estructura del Ministerio de Defensa no fue capaz de agilizar la adquisición de los necesarios y el sistema logístico no puso en el teatro de operaciones todos los disponibles. Son tres problemas diferentes que deben hacernos reflexionar sobre algunas consecuencias indeseadas de las reformas en la estructura de mando y en los sistemas de gestión logística, que están imponiéndose en los ejércitos de los países de nuestro entorno.
La ausencia de suficientes ECBA en poder de la cadena logística militar es consecuencia directa de los esfuerzos que las Fuerzas Armadas británicas, al igual que otras muchas, como las españolas, han hecho por racionalizar sus sistemas logísticos, aplicando para ello técnicas de gestión ampliamente implantadas en el ámbito empresarial: conceptos como el just enough, just in time, dirigidos a disminuir los costes derivados de la cadena logística, deben aplicarse con sumo cuidado, especialmente cuando se refieren a equipo crítico y de uso exclusivamente militar. Las carencias en este campo son difíciles de solventar recurriendo a un mercado que no produce este tipo de recursos si no es bajo demanda militar. Esto no quiere decir que deba renunciarse al empleo de estas técnicas, sino que su adopción debe realizarse teniendo en cuenta las necesidades específicas de las Fuerzas Armadas. En concreto, a la hora de aligerar los stocks militares, debe tenerse en cuenta que el ahorro en costes nunca puede ser a costa de la operatividad o la seguridad de las fuerzas propias.
Una segunda cuestión es la incapacidad de la cadena de mando para solucionar el problema una vez puesto de manifiesto, que parece derivar de la obsesión por los procesos que afecta a la mayor parte de los logistas militares, obsesión que, en última instancia, impide a los mandos implicados ejercer su acción de mando y desdibuja las responsabilidades de todos los afectados. Puesta de manifiesto la necesidad de obtener cierto número de ECBA, lo grave no es que los procesos habituales demostraran ser incapaces de dar una respuesta a la necesidad. Lo realmente grave es que, ante la evidencia de que un fallo en los procedimientos establecidos para solventar las carencias de material impedía atender una petición considerada pertinente, nadie en la cadena de mando asumiera la responsabilidad de encontrar una solución al problema, fuera la que fuera. El empleo de este tipo de procesos en la gestión de la logística militar resulta no sólo conveniente, sino necesaria, para racionalizar la gestión de los siempre escasos recursos disponibles, pero el empleo de este tipo de herramientas debe ser compatible con el ejercicio de la acción de mando, de forma que la cadena pueda solucionar problemas no previstos. A esta posibilidad va unida la asunción de responsabilidades: los responsables de la cadena logística no deben rendir cuentas por el buen funcionamiento de los procesos, sino por la satisfacción de las necesidades de las tropas. Hoy por hoy, parece que los empleados en la gestión logística hacen difícil la acción de mando e imposible el responsabilizar a alguien de algo.
Por último, la cadena logística se vio desbordada por la magnitud del esfuerzo requerido para generar y proyectar la fuerza necesaria para la Operación Telic. Las unidades dispusieron de muy poco tiempo para completar su equipo; el sistema automatizado empleado para la gestión de las necesidades se colapsó ante el gran número de peticiones que, para agudizar el problema, eran reiteradas por las unidades que no las veían atendidas, el sistema de trazabilidad falló… Quizá porque en los últimos tiempos hemos tendido a olvidar que las operaciones militares convencionales precisan movilizar grandes cantidades de recursos en plazos muy limitados de tiempo y que es precisamente para ello para lo que debe estar diseñado el sistema logístico militar, aunque parezca que, mientras no deba acometerse este tipo de operaciones, se produzca un derroche de recursos que, desde una mentalidad puramente empresarial, podría resultar injustificable.
Creo necesario, para acabar, hacer un comentario elogioso hacia la actitud demostrada por las autoridades británicas a la hora de afrontar este triste caso. Cuando da la sensación de que, ante cualquier tipo de suceso de estas características, la actitud dominante es la de ocultar los hechos o falsearlos para no poner en evidencia los fallos que puedan haberlos acompañado y los informes oficiales parecen no buscar otra finalidad que la de exculpar a quienes los formulan, es de alabar que la finalidad perseguida haya sido la de aclarar lo ocurrido y detectar los errores que hayan podido acontecer, no para buscar culpables, sino soluciones. Hoy, que tan en boga están entre los ejércitos el análisis de las lecciones aprendidas, herramienta insustituible en la mejora de procedimientos y equipos militares, es bueno no olvidar que de los errores se aprende y que no reconocerlos sólo conduce a repetirlos.

(1) El informe oficial establece, textualmente: Had Sergeant Roberts been wearing ECBA at the time he was shot …, he would not have been killed.

(2) The British Army Review. Editorial. Nº 140. Otoño 2.006.

 

 

PIES DE FOTOS por orden de aparicion:

-"Challenger 2" en versión árida.

-Británicos, norteamericanos e iraquíes en un control en Irak.

-Equipo de combate británico.

-Convoy del 2º Regimiento de Carros británico cerca Bagdad.

-Control norteamericano en una carretera iraquí.

-Soldados norteamericanos con un sospechoso en Afganistán.

-In memoriam.

-Un británico mostrando su chaleco de protección.

-El príncipe Carlos en su última visita a Helmand.

-“Challenger 2” del 2º Regimiento de Carros británico.


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