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El sostenimiento: el talón de Aquiles de nuestra Defensa

El sostenimiento es la parte del ciclo de vida de un sistema que asegura la continuidad de su operación en el tiempo. Para poder dimensionar el coste del ciclo de vida de un sistema de armas, en particular una plataforma compleja, como una fragata o un avión de combate, debemos estimar que tiene un coste de mantenimiento que duplica al menos el de adquisición. En el caso de que se redujeran de forma notable sus horas de navegación, por ejemplo a la mitad, el coste sobre el sostenimiento casi se reduciría en 70 por ciento, aunque si nos fijáramos, veríamos que el de la tripulación también duplica el de adquisición y se trata de una variable fija, navegue el buque una hora o mil, por lo que el coste del ciclo de vida no se reduce de una forma tan sustancial como en el caso del sostenimiento.

Durante décadas, el modelo de sostenimiento, en términos generales, se basó en una autarquía en cuanto a los primeros escalones de mantenimiento y en una industrialización en el tercer y cuarto escalón, aunque en algunas plataformas más antiguas los ejércitos llegaban a realizar de forma internalizada hasta los terceros niveles. Eran los tiempos del servicio militar en el que miles de ingenieros engrosaban las filas de las Fuerzas Armadas. Asimismo, todas las grandes adquisiciones, tanto a Estados Unidos como de Francia, en los años setenta y ochenta fueron acompañadas de acuerdos de cooperación industrial, que incluían la adquisición de utillaje, bancos y licencias para realizar el sostenimiento con recursos propios.

La profesionalización y la crisis de 1993, que afectó de forma muy significativa a los créditos para defensa, redujeron de forma notable estas capacidades. Asimismo el modelo de financiamiento de los programas por el Ministerio de Industria a través de empresas españolas condujo a que las capacidades de mantenimiento se fueran acumulando en las industrias en detrimento de las capacidades de las Fuerzas Armadas, de manera que el modelo fue variando hacia una clara industrialización de los escalones superiores y a la contratación de soporte en las industrias fabricantes para actividades de línea, que generalmente subcontrataban, encareciendo notablemente este nivel de sostenimiento.

La continuada reducción de los presupuestos nos condujo, a partir sobre todo de 2008, a una paralización del uso de numerosas plataformas, especialmente aéreas y terrestres, y a una disminución muy significativa de la operatividad de nuestros buques y submarinos. Los centros gestores de mantenimiento optaron entonces por contratar los servicios en línea a empresas con estructuras de coste mucho más pequeñas y que se prestan a actividades de reparaciones, canibalización etc. El problema añadido que presenta este sistema es que, cuando llega el nivel de industrialización, los problemas para su realización surgen, ya que en muchos casos no se han podido seguir los procedimientos marcados por el fabricante para el mantenimiento o la operación.

En conclusión, los modelos en operación para el sostenimiento son producto sobre todo de la escasa e insuficiente asignación de recursos. A ello se une la pérdida de capacidades dentro de los talleres y centros de mantenimiento militares y el abandono que los grandes fabricantes están haciendo de esas tareas, lo que constituye un factor crítico. A la luz de esta situación, existen tres alternativas al actual modelo de sostenimiento y ninguna de ellas es posible sin al menos triplicar los presupuestos, no para alcanzar el óptimo, sino para obtener unos niveles mínimos razonables a la vista de las exigencias de nuestros aliados. La primera opción sería regresar a la total internalización. Es decir, crear una gran agencia o empresa estatal o centro de sostenimiento al interior de las Fuerzas Armadas que reciba de las empresas todos los activos y documentación requeridos para el mantenimiento, que adquiera y agrupe bancos y capacidades industriales y que se dote del personal técnico de todas las categorías necesarios para realizar estas funciones. Los niveles más altos, de cuarto escalón, serían desa­rrollados por las empresas fabricantes.

Este sistema presenta varias ventajas evidentes: la labor de mantenimiento no compite con los fabricantes; internamente se pueden fijar los niveles de operatividad y adaptarlos a las necesidades de cada momento; es decir, no hace falta, como en la externalización, una planificación en el tiempo con recursos y permite optimizar centros mediante una agrupación de capacidades independientes de cada fuerza. Los inconvenientes principales son el contratar a personal adecuado a dichas funciones y formarlo e impedir que puedan macharse. Sin duda, y ya existe una vasta experiencia, se producirían altas ineficiencias y el sistema devendría en altos costes.

La externalización sería el extremo contrario; ceder todas las capacidades a empresas que bien presten sus actividades al interior de las unidades o en sus propias instalaciones. El principal problema es que necesitan hacer inversiones y, por tanto, requieren de contratos a largo plazo con cantidades asignadas suficientes. Implica también determinar a priori los niveles de operatividad para cada sistema, y difícilmente podrían ejecutarse tareas de canibalización que en la actualidad son comunes. Este modelo exigiría de una enorme certidumbre sobre los recursos a largo plazo. Finalmente, la solución que a mi juicio resultaría más práctica sería el partnering, es decir, la asociación público-privada para el sostenimiento. Cada parte aportaría sus activos y capacidades, que se compartirían en una actividad común.

El principal problema para la internalización del sostenimiento es la contratación de personal, lo que quedaría resuelto con empresas de sostenimiento que aporten expertos cualificados y con las habilitaciones necesarias para el producto o proceso. Estas actividades deben estar supervisadas por los fabricantes para asegurar una continuidad lógica entre los distintos niveles de mantenimiento. En caso de requerirse inversiones, podría acudirse al sector privado o a los recursos públicos. El principal inconveniente del partnering es que requiere de un contrato o convenio a largo plazo, de manera que se reduce la competencia una vez adjudicados los contratos, aunque existirían mecanismos mitigadores, como la subrogación del personal y la asunción de inversiones, siempre y cuando se den las condiciones de cualificación técnica y habilitaciones requeridas para estas actividades.

Enrique Navarro

Presidente MQGloNet


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