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Inteligencia estratégica, hoy

Por José-Miguel Palacios*

El pasado 1 de diciembre tuvo lugar en Bruselas una conferencia sobre “Terrorismo, contrainsurgencia y el papel de los servicios de inteligencia”,[1] organizada por el BISC (Centro Belga de Estudios de Inteligencia).[2] Curiosamente, y aunque no era el tema central del encuentro, una de sus partes más interesantes resultó ser la discusión sobre el concepto de estrategia y, en consecuencia, sobre el papel de la inteligencia estratégica en el proceso de toma de decisiones.

La palabra “estrategia” está de moda. Y eso es así aunque la avalancha de informaciones (procedentes de medios que funcionan las 24 horas del día o difundidas a través de las redes sociales) y las propias características de las redes hagan que cada vez resulte más difícil tener de verdad un pensamiento estratégico. De manera que se bautizan como “estrategias” documentos que tienen muy poco de estratégico. Documentos que consisten, básicamente, en “listas de medidas”. O, si queremos utilizar términos matemáticos, en “sumatorios de acciones tácticas” (todo lo más, operacionales).[3]

¿Dónde está la inteligencia en este debate?

Hace unas semanas, Nicholas Krohley, en un inspirado comentario publicado en la página del Modern War Institute at West Point,[4] se preguntaba “cuál era la razón de que seamos [los Estados Unidos] incapaces en el siglo XXI de traducir nuestra excelencia, nuestro dominio tecnológico y nuestros recursos casi ilimitados en resultados estratégicos durables”. Y, más adelante, adelantaba alguna respuesta: “la innovación tecnológica ha revolucionado la inteligencia táctica” (básicamente, identificación y localización de objetivos), algo que, siendo positivo, acaba teniendo también efectos indeseables: “el creciente interés por la localización de objetivos ha distraído la atención de preocupaciones estratégicas más profundas”. Por ello, la excelencia alcanzada en la identificación y localización de objetivos “no ha proporcionado éxitos semejantes a nivel estratégico”.

Porque el éxito estratégico no siempre es un sumatorio de éxitos tácticos. “De victoria en victoria hasta la derrota final” es una frase que se ha aplicado (con razón) a numerosos dirigentes políticos y jefes militares.

¿Y qué podemos hacer? En particular, ¿qué podemos hacer en el ámbito de la inteligencia?

 Creo que para empezar bastaría que reconociéramos la gran importancia de la inteligencia estratégica, así como su autonomía con respecto a la inteligencia táctica y operacional. Que aceptáramos  que tiene sus técnicas propias, distintas de las que utilizan otras ramas de la inteligencia. Que comprendiéramos que no siempre un buen analista táctico puede convertirse en un buen analista estratégico (y viceversa).

Tendríamos también que aceptar que el entorno en el que se mueve la inteligencia estratégica es muy complicado. La inteligencia táctica y la operacional comercializan un producto muy específico, que solo ellas pueden ofrecer (al menos, a partir de un cierto nivel de calidad). Gozan, por ello, de un monopolio casi completo sobre el tipo de información o servicio en los que están especializadas. No es así en el caso de la inteligencia estratégica, que debe competir con otros proveedores alternativos de “explicaciones estratégicas” o de narrativas. Entre ellos:

•    El análisis estratégico que los propios decisores políticos puedan realizar sobre la base de la abundante información que manejan.[5] 
•    Los prejuicios o convicciones (de naturaleza ideológica, filosófica o de otro tipo) de los decisores políticos. Como señala Paul D. Miller, se han formado a lo largo de los años bajo la influencia de diversos actores y factores, entre los que pueden encontrarse “un profesor universitario de ciencia política, la experiencia personal, los titulares del New York Times, presiones políticas internas”, etc.[6] 
•    Otros profesionales encargados de proporcionar a los decisores políticos explicaciones estratégicas, posibles líneas de acción y narrativas. Entre ellos se encuentran funcionarios de otras ramas de la administración, pero también especialistas que desde fuera de las estructuras gubernamentales quieren influir sobre el proceso de toma de decisiones: think tanks, ONGs, grupos de presión, prensa, etc.
•    Con frecuencia los grandes errores políticos han estado causados por una deficiente comprensión de la situación, de las motivaciones de los adversarios o de las posibles consecuencias de los propios actos. Un ejemplo reciente es el de la intervención en Iraq (2003), cuando la administración Bush erró gravemente en los tres aspectos mencionados. Una buena inteligencia estratégica, no manipulada y correctamente asimilada, podría haber ayudado a Bush en el tema de Iraq. De hecho, en cualquier país, en cualquier sistema político, una buena inteligencia estratégica ayudaría a que las decisiones se adoptaran sobre una base (factual, argumental) más sólida.

Pero para que los representantes de la inteligencia estratégica “se sienten a la mesa” y sus productos sean tenidos en cuenta tienen que ganarse antes el respeto de los decisores políticos.

*José-Miguel Palacios es Coronel de Infantería y Doctor en Ciencias Políticas, y colaborador del Grupo de Estudios en Seguridad Internacional (GESI) de la Universidad de Granada.

[1] Para la convocatoria, ver https://www.ugent.be/re/cssr/nl/actueel/agenda/bisc2017.htm (acceso: 15.12.2017).

[2] Del Centro forman parte antiguos miembros y miembros de los dos servicios belgas, el civil VSSE (Seguridad del Estado) y el militar GSIS (Servicio General de Inteligencia y Seguridad) y académicos especializados en cuestiones de inteligencia (pertenecientes, en particular, a las Universidades de Gante y Lieja). Guy Rapaille, Presidente del Comité Permanente para el control de los servicios de inteligencia y seguridad, es uno de los grandes impulsores del proyecto. El BISC publica una revista, Cahiers Inlichtingenstudies.

[3] La Estrategia Global de la Unión Europea o la Estrategia contraterrorista de la Unión Europea son dos ejemplos de este tipo de documento.

[4] KROHLEY, N. (2017). The Intelligence Cycle is Broken. Here’s how to fix it. Comentario publicado en la página del Modern War Institute at West Point, 24.10.2017. https://mwi.usma.edu/intelligence-cycle-broken-heres-fix/ (acceso: 15.12.2017). Krohley es un consultor que trabaja para el Modern War Institute. Ficha en LinkedIn: https://www.linkedin.com/in/nicholas-krohley-39b64a2a/.

[5] FINGAR, T. (2011). Reducing Uncertainty: Intelligence Analysis and National Security. pg. 43. Stanford University Press. Pg. 43. “Many decision makers doubtless are—or could be—good analysts, especially those with decades of experience, but most quickly discover that they simply do not have time to wade through the reams of information that pour in every day and that they have no real option except to let the analysts with whom they work serve as their eyes and ears on matters in their portfolio and do most of the heavy lifting to validate, evaluate, explain, and interpret the information that comes in “automatically” or in response to their own queries and analysts’ instructions to collectors”.

[6] MILLER, Paul D. (2010). Lessons for Intelligence Support to Policymaking during Crises. Studies in Intelligence Vol. 54, No. 2 (June 2010). https://www.cia.gov/library/center-for-the-study-of-intelligence/csi-publications/csi-studies/studies/vol.-54-no.-2/lessons-for-intelligence-support-to-policymaking.html (acceso: 15.12.2017).
 


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